深度解析LED企业单品突破战略

文章来源:恒光电器

发布时间:2014-09-28

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从某种意义上说，战略单品就等于品牌，中国市场，已经进入战略单品时代！在战略单品时代，如果没有一只战略单品，你就只能亦步亦趋地跟在别人后面吃残羹冷炙；在战略单品时代，如果没有一只战略单品，品牌要想创建成功，那无异于痴人说梦。在战略单品时代，品牌的崛起，往往都是以一个大单品崛起为特征。

　　因此，聚焦于战略单品突破，是LED照明企业品类创新之后，最宜采取的市场运作方法。

　　战略单品，不是只做一个产品

　　战略单品，不是只销售一个单品，而是集中资源主推一个主导LED产品，确保这个主导产品能够成功。

　　战略单品的核心目的，是利用单品突破照明市场。单品突破市场以后，LED企业还需要丰富产品线，组合产品结构，以巩固市场，扩大战果。

　　就象德军的闪击战一样，德军首先将兵力彻底集中于一个狭窄的正面上，依靠装甲部队这个战略单品突破对手防线以后，机械化部队将会成梯次纵深部署，各纵队即呈扇形展开，沿着若干向前延伸的平行道路向前分散推进，以包围与合围的方法歼灭敌人武装力量。

　　LED企业从突破市场到扩大照明市场再到最后的单品决胜，战略单品的发展路径， led亮化工程公司，一般会经历以下过程：

　　第一步，LED品类创新阶段，集中火力，战略单品突破照明市场，撕开市场缺口；

　　第二步，LED品类爆发阶段，以战略单品为核心，做大战略单品，使之成为战略大单品；与此同时，在做大战略单品的同时，要围绕战略大单品丰富产品线，建立起规模化的、完善的产品结构体系；

　　第三步，LED品类市场发展到成熟阶段，进入大单品决胜时代，LED企业要持续对战略大单品进行创新和升级换代，以求得品牌的长寿。

　　因此，我们说，所谓战略单品突破，并不是说只做一个产品，而是主推一个产品。战略单品突破，它是以战略单品为先锋、为尖刀班，商业照明灯具，而尖刀班后面跟着的，是大部队，是全系列产品线。

　　战略单品，单一才有力量

　　既然我们讲战略单品，不是只销售一个单品，而是利用战略单品带动产品群。于是，有人就会想当然地产生另一种误解，单品突进，设计，不如多品共进更保险。

　　很多人认为，多品共进，“东方不亮，西方亮”。还有人认为，“多产品可以满足消费者多种口味、多种价位、多个细分人群的需求”，电工照明，甚至还有人认为，“单一产品难以抢占更多货架排面”。

　　这些错误的认识，其错误的根源即在于分散资源、分散兵力。现实情况是，企业一旦分散兵力，就很可能出现“东方不亮，西方也不亮”的现象。资源无法集中，其分散的结果就是资源的乏力和软弱。

　　首先，LED企业如果多产品同时推出，资源分散，就会导致所有产品都无力突破。在进入照明市场之初，由于消费者基础比较薄弱，LED企业的品牌影响力和号召力还未建立，往往没有能力同时运作“多产品、多渠道”，否则会导致营销资源与精力的分散，从而导致任何一款产品都不能上量，工程照明，也不能形成热销局面和区域竞争强势。

　　因此，有效的方法是，一般会选择以一个战略单品进入市场。该战略单品是比较成熟、高性价比的基本型产品，把这一单品做成区域内热销的精品，形成“单品突破”，在区域内形成消费者的良好口碑，提升品牌形象，减少企业的营销投入，而最大的利益则在于单品突破后，可带动后续的产品跟进销售。

　　其次，节能与环保，由于资源有限和营销队伍运作能力等方面的原因，在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位，通过资源的集中、整合，力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。

　　再次，多产品同时推出，会给消费者带来识别上的困难。与多品同时推进相反，单品销售的聚焦效果会更加明显，可以让消费者快速识别，便于记忆和购买。

　　第四，“多子未必多福”。很多时候，企业希望增加新产品以带来销量。但现实结果往往是，企业绝大部分新增加的缺乏策略导向和未曾精心培育的产品，装修照明，销售贡献率极低。产品数量多，并不代表着销售业绩一定大。

　　第五，按照“二八定律”，80%的销售业绩由20%的产品创造，而另外80%的产品在创造有限的20%的业绩的同时，往往会给企业带来巨大的库存压力，而战略单品则不会有库存之忧。

　　无论打哪一次营销战，都应该集中兵力于一个单点，进行单点突破，在局部LED市场上，形成绝对优势兵力，LED照明企业，方能战胜强大的对手。

　　这，就是单一的力量。

　　战略单品，先纵向做大做透，后延伸分支产品

　　对于一个LED新品类，其产品线的推出顺序，应该是这样的：最先切入已经具备认知基础的主流市场，先聚焦在一个战略单品上，纵向做大做透做亮战略单品；等到这个战略单品突破市场、站稳脚跟之后，医院led照明，再延伸推出各种分支产品。

　　所谓纵向做大做透战略单品，是指企业对产品的培育要相对专一化，不要仅仅追求横向层面的产品多元化。企业纵向做透战略单品，要求企业更加注重战略产品的竞争力，和对产品上下游关键价值链的布局。

　　第一，战略单品的竞争力来自于品类创新，来自于产品价值的独特性。

　　第二，战略单品的竞争力，来自于企业对产业链上下游的纵向做透，来自于对价值链上下游要素及关键环节的控制与整合。在产品持续做大的过程中，依靠产业链上下游的做透，来持续解决成本降低的问题。

　　创新力×产品力×性价比×品牌力=战略单品

　　优秀的产品永远是市场上所需要的。市场上不缺产品，缺的是优秀的产品，特别是缺优秀的战略单品。

　　一个企业应该如何打造自己的战略单品呢？

　　我们的答案是：创新力×产品力×性价比×品牌力=战略单品。

　　1、创新力

　　在市场同质化，竞争日益激烈以及供过于求的现代社会，其实，能否在产品上不断的创新才是能否打造出战略单品的关键。

　　首先要走差异化的路线，做到“人无我有”，提供给消费者独特的价值。因为消费者的需求是不断变化的，而且是多样性的。无论市场上的产品和服务有多么的丰富，总还有未被满足的消费需求。对于企业而言，要有敏锐的市场洞察力，准确捕捉目标消费者的消费习惯和动机，推出差异化的产品和服务，才会有更大的机会成为战略单品。

　　战略单品，其攻击力来自于品类创新。

　　什么样的产品，才适合做战略单品？

　　首要的条件，就是战略单品，必须是那些市场上缺乏的产品。这，就是品类创新产品。

　　没有竞争，是最好的竞争。只有稀缺，产品才为贵。

　　如果你的战略单品，与别人雷同，那么，它还有什么攻击力呢？

　　战略单品的攻击力，就是来自于品类创新，来自于人无我有。